Au final, 2025 n’a pas été l’année de la révolution, mais celle de la désillusion. L’Expense Intelligence a tenu les promesses que laissaient entrevoir les chiffres — mais pas toujours celles auxquelles s’attendaient les organisations. Les algorithmes ont gagné en précision, les taux d’automatisation ont augmenté, les analyses de rentabilité sont devenues plus solides. Et pourtant, une contradiction notable a persisté dans de nombreuses entreprises : si beaucoup de choses étaient possibles sur le plan technologique, étonnamment peu avaient été réellement mises en œuvre sur le plan opérationnel.

C'est là le véritable enseignement de 2025. Non pas que l'Expense Intelligence ait échoué. Au contraire. Le marché a prouvé que les processus de gestion des dépenses automatisés apportent aujourd'hui des avantages financiers mesurables. Mais il a également montré que le goulot d'étranglement ne réside plus dans la qualité de l'OCR ou dans la reconnaissance des justificatifs. Le goulot d'étranglement réside dans les modèles de données, les responsabilités, les intégrations et la gouvernance.

Ceux qui considèrent 2025 comme une simple année de numérisation de plus passent à côté de l’essentiel. C’est l’année où un enjeu d’efficacité est devenu un enjeu de pilotage.

2025 a fourni l'analyse de rentabilité

La question centrale que se posaient les directeurs financiers a longtemps été simple : l’Expense Intelligence permet-elle réellement de réaliser des économies, ou ne fait-elle que transférer les coûts entre les collaborateurs, les services partagés et les budgets logiciels ?

Au vu de l’ensemble des références et des données opérationnelles disponibles en 2025, la réponse est plus claire qu’il y a deux ans. Oui, l’effet de levier financier est bien réel. Dans les déploiements matures, le retour sur investissement (ROI) pouvait atteindre 376 % sur le marché. Des taux d’automatisation d’environ 90 % étaient réalisables dans des processus standardisés — mais à des conditions souvent passées sous silence : des données de référence propres, des politiques de voyage claires, des logiques d’approbation définies et des intégrations ERP fiables.

C’est précisément là que, en 2025, les cas concrets se sont distingués des présentations marketing.

Les meilleures implémentations n’ont pas seulement traité les justificatifs plus rapidement. Elles ont amélioré trois éléments simultanément : le temps de traitement, le taux d’erreur et la conformité aux politiques. C’est déterminant. Car l’efficacité sans gouvernance n’a qu’une valeur limitée pour les fonctions financières. Un système de gestion automatique des notes de frais qui transmet des centres de coûts erronés ou laisse passer des opportunités de TVA n’est pas un progrès, mais une erreur plus rapide.

Les gains de productivité ont néanmoins été considérables. Les entreprises qui ont intégré l'ensemble du processus de bout en bout, de la soumission à la comptabilisation et au remboursement en passant par la mise en correspondance, ont pu réduire considérablement la charge de travail manuelle. Cela a été particulièrement vrai dans le secteur des voyages, où les transactions par carte, les factures d'hôtel, les reçus de taxi et les règles relatives aux frais de repas étaient jusqu'alors notoirement sources d'erreurs. En 2025, il est apparu que l'Expense Intelligence était bien plus qu'une simple combinaison d'OCR et de workflow. Elle est devenue un système de contrôle pour une catégorie de dépenses gérée de manière étonnamment opaque dans de nombreuses entreprises.

Un aspect souvent négligé dans les analyses technologiques s'est avéré particulièrement pertinent : le gain de temps au sein des services opérationnels. Lorsque les commerciaux, les consultants ou les chefs de projet ne passent plus 20 ou 30 minutes par déplacement à effectuer des mises à jour, des corrections et des vérifications, il en résulte un gain de productivité souvent sous-estimé dans les calculs classiques de retour sur investissement informatique. L'année 2025 a mis cet effet en évidence.

Une idée reçue : automatisation ne rime pas forcément avec adoption

Et pourtant, une partie de la promesse est restée lettre morte. Non pas à cause de la technologie, mais à cause de son intégration.

En 2025, de nombreuses entreprises ont constaté que des taux d’automatisation élevés lors des phases pilotes ne se traduisaient pas automatiquement par des taux d’utilisation élevés au quotidien. Le problème venait rarement de l’application ou de la reconnaissance. Le problème venait de la réalité des processus.

Il y avait par exemple des politiques de frais de déplacement qui s’étaient développées au fil des ans, mais qui n’avaient jamais été systématiquement harmonisées. Il y avait des organisations avec plusieurs programmes de cartes de crédit, des exceptions régionales et des environnements ERP hétérogènes. Et il y avait des collaborateurs qui, bien qu’ils aient accueilli favorablement la soumission mobile, devaient tout de même effectuer un travail manuel pour chaque deuxième exception. Conséquence : des frictions. Et les frictions sont l’ennemi silencieux de toute automatisation financière.

À cela s’ajoutait un aspect culturel que de nombreux prestataires ont sous-estimé. Les dépenses ne sont pas un sujet glamour, mais un sujet sensible. Dès que les remboursements sont retardés, que les justificatifs sont refusés ou que les infractions aux règles deviennent plus visibles, l’optimisation des processus se transforme rapidement en une question de confiance. 2025 a montré que l’Expense Intelligence est acceptée lorsque les entreprises font preuve de transparence : quelles sont les règles en vigueur ? Quelles décisions le système prend-il automatiquement ? À quel moment un être humain peut-il intervenir ? À quel moment le problème est-il escaladé ?

Lorsque ces réponses faisaient défaut, le logiciel restait une couche technique superposée à d’anciens conflits.

La réglementation a rendu le marché plus mature — et plus complexe

L'année 2025 a également marqué un tournant, car la réglementation a redéfini les priorités. Avec l'extension des obligations liées à la CSRD, le processus de gestion des déplacements et des dépenses est soudainement devenu un élément essentiel du reporting en matière de développement durable. Ce n'était plus une simple note de bas de page.

En effet, dès lors que les entreprises doivent rendre compte de manière fiable des émissions résultant des déplacements professionnels, du choix des hôtels ou des moyens de transport, la logique classique des notes de frais ne suffit plus. Il faut alors disposer de données structurées et exploitables, idéalement issues directement de la réservation et non d’un justificatif au format PDF. En 2025, il est apparu clairement que de nombreuses entreprises travaillaient encore sur une base de données étonnamment maigre. Ceux qui se contentent d'enregistrer les coûts, mais pas les données de voyage contextualisées, ne peuvent ni rendre compte de manière fiable ni piloter intelligemment.

Dans la région DACH, un deuxième aspect est venu s’ajouter : la protection des données et la localisation des données sont restées des facteurs d’achat réels. Compte tenu de la nDSG en Suisse et de la sensibilité persistante au traitement conforme au RGPD, les questions d’architecture en 2025 n’étaient pas une simple formalité juridique, mais faisaient partie intégrante de l’évaluation des achats. Cela n’a pas freiné le marché, mais l’a professionnalisé. Les fournisseurs devaient prouver où se trouvaient les données, comment les modèles étaient entraînés, quels sous-traitants étaient impliqués et quelle capacité d'audit était réellement disponible.

C'était judicieux. Mais cela a également révélé qu'une partie du marché était plus avancée sur le plan technologique que sur le plan réglementaire.

La consolidation du marché n'était pas un simple bruit de fond

Une troisième constatation datant de 2025 concerne le marché lui-même. La consolidation était désormais indéniable. Les partenariats, les stratégies de plateformes et les rachats ont bouleversé la question de savoir ce que les entreprises achètent réellement : un outil de gestion des frais, une plateforme de voyage dotée de fonctionnalités financières ou une plateforme financière intégrant une logique de voyage.

L'imbrication plus étroite entre les voyages et les dépenses était donc tout à fait logique. Le marché a compris que la véritable efficacité ne réside pas dans la saisie en aval, mais dans la connexion entre la réservation, le paiement, la politique et la facturation. Cette logique est apparue particulièrement clairement dans la collaboration entre TravelPerk et Yokoy : intégrer la réservation de voyages, le flux des cartes et le contrôle des dépenses permet de réduire les ruptures de média et d'obtenir de meilleures données.

Mais là encore, l’intégration n’est pas synonyme de contrôle. En 2025, de nombreuses entreprises ont constaté que les stratégies de suite génèrent de nouvelles dépendances. En se liant étroitement à un fournisseur, on gagne certes en rapidité, mais on perd parfois en flexibilité au niveau de l’ERP, des cartes ou des processus régionaux spécifiques. C’est pourquoi, notamment dans les PME, on n’a pas observé d’enthousiasme aveugle pour les plateformes, mais plutôt une réflexion lucide : où la profondeur est-elle rentable, où l’ouverture reste-t-elle plus importante ?

Cette réflexion deviendra encore plus pertinente en 2026.

Les véritables tournants étaient plus profonds

Quatre évolutions ont entraîné des changements structurels en 2025.

Premièrement : la transition vers le NDC dans le secteur aérien. Ce qui, pour beaucoup, semblait au départ être une simple question commerciale pour les compagnies aériennes a eu des conséquences concrètes sur les données relatives aux voyages et aux dépenses. Les logiques tarifaires, les prestations supplémentaires, les modifications de réservation et les familles de tarifs sont devenues plus nuancées, mais aussi plus complexes. Les entreprises qui dépendent d’une analyse claire des frais de déplacement ont ainsi eu besoin de meilleurs modèles de données et d’interfaces plus robustes. La qualité de l’Expense Intelligence a soudainement dépendu davantage des données de réservation en amont.

Deuxièmement : l’intégration de l’IA est passée d’une fonctionnalité à un enjeu d’infrastructure. 2025 n’a pas été l’année où l’« IA » a réinventé la gestion des dépenses. C'est l'année où l'on a compris où elle était réellement utile : pour la détection des exceptions, la mise en correspondance des politiques, la vérification des doublons, la classification de la TVA et la détection des anomalies. C'est là que la qualité s'est visiblement améliorée. Ce qui était présenté comme de l'assistance générative, mais qui n'avait que peu de substance sur le plan opérationnel, s'est révélé moins convaincant. Les directeurs financiers l'ont rapidement compris.

Troisièmement : la finance intégrée a gagné en importance. Les cartes virtuelles, la mise en correspondance automatique et les flux de paiement préconfigurés ont élégamment contourné une partie de l’ancien problème des notes de frais en 2025 : ce qui est payé directement dans le bon contexte n’a pas besoin d’être reconstitué laborieusement par la suite. La meilleure pièce justificative est souvent la transaction elle-même, enrichie des métadonnées appropriées. Il ne s’agit pas d’un aspect technique secondaire, mais probablement du levier le plus important pour 2026.

Quatrièmement : l’obligation CSRD a sorti la gestion des dépenses de son coin du back-office. Depuis 2025 au plus tard, il est clair que les données relatives aux voyages et aux dépenses ne sont pas seulement pertinentes pour la facturation, mais aussi pour le pilotage — à la fois en matière de coûts, de conformité et de durabilité.

Qu'est-ce qui va s'améliorer en 2026 ?

En bref : moins de saisie, plus de contrôle.

2026 ne sera pas l'année où les notes de frais disparaîtront complètement. Mais ce sera l'année où le processus manuel de base continuera de s'amenuiser. La prochaine avancée s'appelle « Autonomous Expense » — non pas comme une vision ambitieuse, mais comme une évolution pragmatique. Il s'agit d'un processus dans lequel les dépenses sont classées, vérifiées, affectées et en grande partie clôturées au moment même où elles sont engagées, au lieu d'être reconstituées ultérieurement.

Trois tendances vont dans ce sens.

Premièrement, la maturité des données s'améliore. En 2025, les entreprises auront compris qu'une automatisation fiable n'est pas possible sans données à jour concernant les fournisseurs, les cartes, les centres de coûts et les politiques de voyage. En 2026, les meilleures équipes n'investiront donc pas en priorité dans davantage de fonctionnalités, mais dans des modèles plus rigoureux et une gestion plus stricte des données de référence. Cela peut sembler peu spectaculaire, mais c'est en réalité le principal levier de performance.

Deuxièmement, les intégrations s’améliorent. L’amélioration décisive ne réside pas dans une reconnaissance encore plus rapide des justificatifs, mais dans des connexions plus stables entre la réservation, le paiement, le SIRH, l’ERP et le reporting. Plus ce cycle de données est fermé, moins chaque collaborateur doit « prouver » ce qui est de toute façon connu du système. Cela réduit à la fois la charge de travail et le risque d’abus.

Troisièmement, l’intelligence devient plus utile, car elle est mieux guidée. En 2026, les systèmes les plus performants se présenteront moins comme des assistants ouverts et davantage comme des mécanismes de contrôle spécialisés : ils détectent les anomalies, proposent des corrections, documentent les décisions de manière conforme aux exigences d’audit et améliorent l’application des politiques sans rhétorique théâtrale sur l’IA. C’est précisément là que réside la valeur pour les services financiers.

Sur le plan réglementaire également, l'année 2026 s'annonce plus pragmatique. Les entreprises exploiteront davantage les données relatives aux déplacements et aux dépenses pour des analyses liées à la CSRD, mais avec des attentes plus réalistes. Tous les chiffres d'émissions ne seront pas parfaits d'un simple clic. L'essentiel est que la richesse des données s'accroisse et que la méthodologie reste compréhensible.

La conclusion pour les directeurs financiers est d'une simplicité déconcertante

L'Expense Intelligence n'est plus une simple question d'outils. C'est un modèle opérationnel.

Si vous souhaitez obtenir de meilleurs résultats en 2026, vous devez vous poser trois questions. Premièrement : nos données de dépenses sont-elles générées au moment où la dépense est effectuée, ou seulement plusieurs semaines plus tard, lors du traitement a posteriori ? Deuxièmement : nos règles sont-elles suffisamment claires pour qu’un système puisse les appliquer de manière fiable ? Troisièmement : avons-nous le courage de réduire activement les exceptions, plutôt que de nous contenter de les gérer plus facilement par voie numérique ?

L’année 2025 a montré ce qui est possible : jusqu’à 376 % de retour sur investissement, environ 90 % d’automatisation, nettement moins de traitement manuel, une meilleure conformité. Mais 2025 a également montré ce que ces chiffres ne révèlent pas : sans discipline en matière de données, de processus et de gouvernance, l’Expense Intelligence reste une interface attrayante masquant un désordre opérationnel.

La bonne nouvelle pour 2026 n’est donc pas d’ordre technologique. Elle est d’ordre organisationnel. Les outils sont suffisamment avancés. Les entreprises doivent désormais décider si elles souhaitent continuer à documenter leurs dépenses — ou enfin commencer à les contrôler.

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